Сложность внутрифирменного планирования определяется прежде всего тем, что свое логическое завершение оно приобретает в виде плана как документа, где должны быть разрешены, совмещены и соподчинены выполнению поставленных целей все противоречивые моменты процесса планирования, процесса составления плана и процесса его реализации. В связи с этим осуществлению процедуры планирования на предприятии должно предшествовать глубокое изучение методологических и методических основ планирования, формирование соответствующей информационной базы и творческий подход к построению данного процесса.
Первые формализованные системы планирования, применяемые на уровне отечественных предприятий, создавались на базе простейших форм бюджетно-финансового контроля. Отличительными чертами такого планирования были краткосрочный характер и внутренняя направленность, поскольку в статьях бюджетов находили отражение лишь те финансовые и натуральные показатели, которые относились к деятельности внутри предприятия. Информация о внешних условиях учитывалась лишь частично и в планах практически не фигурировала.
Стремление привнести в деятельность предприятий видение перспективы и преодолеть краткосрочный характер планов способствовало появлению формализованных систем долгосрочного планирования. В их основу легла разработка долгосрочных прогнозов внешней экономической среды предприятия (обычно на основе выявления факторов, лимитирующих возможности его роста) и формирование с учетом этого перспективных целей предприятия. Наиболее распространенным методом составления таких прогнозов стала экстраполяция прошлых тенденций на будущее, и в условиях устойчиво растущей экономики они выглядели достаточно оптимистично. Но по мере нарастания кризисных явлений прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными данными.
Применение политики инкрементализма в наших условиях также не могло дать ощутимых результатов. Постепенное движение в желаемом направлении, основанное на тенденциях прошлого и предсказании траектории изменений в будущем, не всегда может быть целесообразным. Это зависит от сложности проблемы, культурных и исторических особенностей, числа участников и характера возможных решений.
Одним из основных препятствий в использовании инкрементализма на отечественных предприятиях была невозможность ориентации на прошлые взаимосвязи и взаимозависимости. Более того, чтобы небольшие инкрементальные изменения дали качественный толчок, необходимо их накопление на большом промежутке времени, которым наши предприятия не располагали. Все это выявило необходимость переориентации предприятий республики на применение системы стратегического планирования.
Суть концепции стратегического планирования состоит в том, что предприятиям предлагается вместо следования внешним условиям их деятельности самим формировать эти условия, воздействовать на них и тем самым — на свое будущее. Приспосабливаться необходимо только к таким изменениям внешней среды, на которые предприятие не может оказать достаточного влияния. При этом будущее необходимо рассматривать как один из объектов управления, поскольку любое решение, принятое сегодня, будет иметь серьезные последствия в перспективе, причем они могут быть как положительными, так и отрицательными.
С учетом этого, несмотря на всю неопределенность, будущее не является независимым от настоящего. Поэтому одной из задач стратегического планирования является определение целевых ориентиров на перспективу, разработка направлений деятельности, которые смогут привести к достижению целей, и увязка их с потребностями в ресурсах и возможностями приобретения последних. Схематично процесс стратегического планирования можно представить следующим образом (см. рис. 1.1).
Процесс стратегического планирования состоит из шести взаимосвязанных блоков, между которыми существует устойчивая взаимосвязь и взаимозависимость:
- 1) определение миссии предприятия;
- 2) формулирование целей;
- 3) оценка и анализ внешней среды;
- 4) оценка и анализ внутренней среды;
- 5) разработка и анализ стратегических альтернатив;
- 6) выбор стратегии из имеющихся альтернатив.
Функционирование предприятия на рынке предполагает наличие у него определенных ориентиров. Разработка плана в рамках стратегического планирования опирается на их упорядочение и достижение. Условно ориентиры в деятельности предприятия можно разделить на 3 основных типа: идеалы; цели; задачи.
Идеалы — это ориентиры, которых предприятие стремится достичь не столько в ближайший период, сколько в обозримом будущем. В рамках тактического и оперативного планирования намечается только приближение к обозначенным идеалам. К идеалам предприятия можно отнести его видение — руководящую философию (концепцию) бизнеса, обосновывающую смысл существования предприятия и его место в будущем при самом благоприятном стечении обстоятельств. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. Оно выполняет главным образом две функции: 1) является средством мотивации работников; 2) создает "чувство перспективы" и обеспечивает преемственность целей предприятия.
Цели
Цели — это наиболее общие ориентиры в деятельности предприятия, достижение которых возможно полностью или частично в плановый период. В качестве основной цели, ради достижения которой создается предприятие и которая определяет специфику его деятельности, выступает миссия. В отличие от видения миссия имеет четко обозначенный период, в течение которого она должна быть выполнена. Характер миссии определяется следующими факторами:
- историей предприятия;
- культурой предприятия;
- структурой организации и качеством руководства;
- спецификой деятельности;
- потенциалом и другими особенностями предприятия;
- состоянием внешней среды.
Миссия предприятия имеет комплексный характер. Она является основой для всех последующих решений, базой для Дальнейшего развития, помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, обеспечивает понимание и Поддержку со стороны внешних участников и партнеров предприятия. Содержание миссии каждое предприятие может интерпретировать относительно свободно, гибко и творчески подходя к процессу ее разработки. Чаще всего миссия содержит следующие элементы:
- 1) целевые ориентиры предприятия;
- 2) сферу деятельности предприятия;
- 3) внутреннюю концепцию и моральный кодекс предприятия;
- 4) внешний образ фирмы (имидж).
Цели предприятия выражают отдельные конкретные направления деятельности. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для планирования, организации, мотивации и контроля, лежат в основе принятия любого делового решения. Конкретные цели формируются и устанавливаются на основе выработанной миссии предприятия. Поскольку ориентация предприятия, определяемая целями, лежит в основе всех последующих управленческих решений, то эти цели должны обладать определенными характеристиками:
- функциональность;
- конкретность;
- измеримость;
- совместимость;
- гибкость;
- достижимость (реальность) и др.
В качестве целей на разных этапах жизненного цикла предприятия и с учетом направлений и условий его функционирования могут выступать следующие:
- устойчивое положение предприятия на рынке и постоянный рост капитала;
- завоевание определенной доли на рынке;
- получение постоянного дохода в течение определенного периода времени;
- максимизация прибыли и доходов;
- максимизация объемов деятельности;
- создание рабочих мест;
- привлечение покупателя;
- сокращение расходов на потребление;
- улучшение качества жизни и др.
Эти цели должны преследовать достижение как экономического, так и социального эффекта. При этом четко разделить тот и другой эффект практически не всегда удается. Однако в каждом конкретном случае и применительно к конкретному интервалу времени это не представляет принципиальной важности, поскольку уже само получение необходимого эффекта и определяет результат достижения целей.
Наибольший экономический эффект и наилучший результат предприятие получает тогда, когда обеспечивает реализацию не одной цели, а целого их комплекса. Пространство выработки и реализации целей можно обозначить следующими направлениями:
- 1) положение на рынке;
- 2) работа с покупателями;
- 3) ресурсы;
- 4) доходность и эффективность;
- 5) управленческие аспекты и организация;
- 6) социальная ответственность;
- 7) инновации.
Современная экономическая литература предлагает различные методологические подходы к решению проблемы формирования комплекса целей.
Однако большинство источников констатирует необходимость учета интересов, запросов и мнений заинтересованных' лиц, партнеров предприятия, участников системы экономических взаимоотношений, хотя иногда они и расходятся в определении круга партнеров и способов учета их интересов.
Проблема определения целей в системе стратегического планирования играет двоякую роль. С одной стороны, цели являются основой для формулировки стратегий и последующей их проработки в задачах и программах на перспективу. С другой стороны, они служат критерием оценки эффективности всех принятых позднее решений. Этот вывод определяет основные требования, предъявляемые к разрабатываемой системе целей:
- 1) они должны определять стратегическое направление деятельности;
- 2) они должны быть выражены количественно посредством социально-экономических показателей.
Задачи
Задачи — это конкретные количественно измеряемые ориентиры, описание совокупности рабочих функций, определяющих форму и время выполнения заданий. Чаще всего в рамках оперативного планирования предприятие намечает конкретные задачи для каждого из направлений и участков работы.
Разработка фирмой стратегии во многом определяется содержанием данной экономической категории и тем, что в нее вкладывают конкретные исполнители. В настоящее время среди экономистов отсутствует единое мнение относительно определения понятия стратегии, и можно встретить различные ее толкования. Множество точек зрения отражает, прежде всего, сложность и неоднозначность этой категории. Обобщая множество взглядов, философию стратегии, можно представить в виде нескольких концептуальных положений.
Стратегия в качестве средства достижения перспективных целей делает упор на прогноз внешней среды, анализ возможностей предприятия.
Стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу, а ее цели отражают общие задачи предприятия.
Стратегия адаптирована к изменениям внешней среды.
Стратегия рассматривает альтернативные пути развития предприятия, используя прогнозы, опыт и интуицию специалистов.
Стратегия мобилизует ресурсы предприятий и направляет их на достижение поставленных целей.
Кроме того, можно выделить и отличительные черты, присущие стратегии:
- 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятия.
- 2. Сформированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
- 3. Необходимость в ранее выработанной стратегии отпадает, как только предприятие достигнет желаемых результатов.
- 4. В ходе формулирования и разработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
- 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
- 6. Поскольку стратегия представляет собой средство для достижения целей, то стратегия, оправданная при одном наборе целей и ориентиров, не будет таковой, если цели и ориентиры изменятся.
Если подходить к пониманию стратегии как набора правил для принятия решений, то можно выделить четыре их различные группы:
- 1) правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия и в настоящем, и в перспективе (качественная сторона оценки — ориентир, количественная — задание);
- 2) правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой (их набор называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса);
- 3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри предприятия (организационная концепция или стратегия);
- 4) правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).
По функциональной и содержательной нагрузке в составе стратегии можно выделить следующие элементы: общая стратегия; конкурентная стратегия; функциональные стратегии.
Общая стратегия
Общая стратегия формируется руководством предприятия и решает две основные задачи: 1) на уровне общей стратегии отбираются и развертываются основные ее составляющие; 2) устанавливается конкретная роль каждого из подразделений при реализации стратегии и определяются способы распределения ресурсов между ними.
Опираясь на цикличность в развитии предприятия и учитывая стадии его роста или развития, можно предложить следующие варианты общей стратегии: стратегия становления; стратегия проникновения; стратегия роста (устойчивого, ускоренного, ограниченного, диверсифицируемого и т.д.); стратегия стабилизации; стратегия выживания; стратегия сокращения.
Иногда общую стратегию называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из структурных или функциональных единиц предприятия.
Конкурентная стратегия
Конкурентная стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Б. Портер выделил три основные конкурентные стратегии:
- 1) "преимущество в издержках", что дает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Например, при низких затратах предприятие может за счет снижения цен удерживать имеющуюся долю рынка и даже увеличить ее;
- 2) "дифференциация", что предполагает создание предприятием продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой;
- 3) "фокусирование", которое связано с фиксацией определенного сегмента рынка (особой группы покупателей или особой группы товаров) и концентрацией усилий предприятия на этом сегменте.
Каждая из названных стратегий требует выбора особого Рода ресурсов, определенных навыков и управленческих действий. Если предприятие занято только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общей стратегии предприятия. Если предприятие включает несколько структурных единиц или стратегических подразделений, то каждое из них разрабатывает собственную конкурентную стратегию.
Функциональные стратегии
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства предприятия. В качестве вариантов функциональных стратегий могут быть выделены:
- стратегия маркетинга;
- стратегия финансирования;
- стратегия научно-технических разработок;
- стратегия производства (реализации);
- социальная стратегия;
- стратегия развития организации и управления;
- экологическая стратегия и т.д.
Перечень стратегий может быть расширен или сужен в зависимости от целей предприятия. Следует иметь в виду, что экономически грамотное и правильное построение и взаимоувязка стратегий, а также эффективное распределение инвестиций могут создать эффект синергизма, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности предприятия, обусловленным удачным дополнением или соединением между собой элементов единого целого. В то же время при формировании стратегии необходимо учитывать существующие объективные ограничения:
- размер финансовых ресурсов предприятия;
- уровень допустимого риска;
- потенциальные навыки и способности работников предприятия;
- отношения с партнерами;
- отношения с общественностью;
- покупательную способность и структуру спроса клиентов; противодействия конкурентов.
По своей сути ограничения обусловлены факторами внешней и внутренней среды предприятия. При этом однажды выявленные ограничения не статичны. Внешняя и внутренняя среда постоянно изменяются под воздействием деятельности как самого предприятия, так и других контрагентов рынка. Поэтому выявление ограничений, возможностей, сильных и слабых сторон предприятия в изменяющейся среде должно проводиться постоянно, чтобы на основе полученных результатов предприятие могло гибко и своевременно вносить изменения в выработанную стратегию. Особенно важно отслеживать параметры среды в период реализации стратегии, так как даже малейшие неучтенные изменения в условиях функционирования могут привести к невыполнению намеченных целей.
Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, слабые и сильные стороны предприятия помогает SWOT-анализ, предложенный западными экономистами Томпсоном и Стрикландом*. Положительным моментом этого метода является то обстоятельство, что компоненты силы и слабости предприятия, характеристики его внешней и внутренней среды, ограничения и возможности рассматриваются не изолированно, а во взаимосвязи и взаимозависимости друг с другом. Для составления эффективной стратегии и успешной ее реализации предприятию следует рассмотреть следующие характеристики.
1. Сильные стороны: компетентность работников, наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация у покупателей, лидерство на рынке, изобретательность при стратегическом планировании деятельности предприятия в функциональных сферах, оптимальные или низкие издержки, защищенность от сильного конкурентного давления, преимущества в конкурентной борьбе, современные технологии, склонность к инновациям, эффективный менеджмент, возможность расширения специализации, эффективность сбытовой сети, оказание дополнительных услуг, удобное географическое положение, высокое качество товаров, мощная исследовательская, конструкторская, технологическая и экспериментальная база и др.
2. Слабые стороны: отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность, неспособность противостоять конкурентному давлению, недостаточный управленческий опыт, отсутствие квалифицированных специалистов, плохой контроль за выполнением стратегий, недостаточное знание рынка, небольшие маркетинговые способности, отставание в области исследований и разработок, недостаток финансовых ресурсов, низкое качество товаров, сильная зависимость от поставщиков, недостаточная мотивация труда работников, плохая реклама, высокая текучесть кадров, недостаточная гибкость, плохой имидж и др.
3. Возможности: переход к более эффективным стратегиям, расширение специализации, вертикальная интеграция, слабая насыщенность рынка, монополия на рынке, выход на новые рынки, расширение старых рынков, ускорение их роста, уход конкурентов с рынка, отсутствие конкурентов, привлечение инвесторов, появление новых технологий и оборудования, постоянные поставщики, льготное налогообложение, снижение процентных ставок по кредитам, снижение экспертных тарифов и др.
4. Угрозы: замедление темпов роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, возможность появления новых конкурентов, затухание деловой активности, изменение потребительских предпочтений, неблагоприятные демографические изменения и др.
Предприятие может дополнить каждую из названных четырех частей характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретно ту ситуацию, в которой оно находится. Для взаимосвязи всех обозначенных факторов строится SWOT-матрица (см. рис. 1.2), включающая только те характеристики, которые присутствуют на данном предприятии.
После составления матрицы проводят анализ полученных парных комбинаций, что в дальнейшем учитывается при разработке стратегии. При анализе параметров, отнесенных в поле "SO", следует обратить внимание на получение отдачи от открывшихся возможностей во внешней среде путем максимального использования сильных сторон предприятия. В поле "WO" построение стратегии должно опираться на преодоление слабых сторон предприятия через использование открывшихся возможностей внешней среды. Анализ характеристик поля "ST" при построении стратегии должен предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз внешней среды. Самой сложной и труднореализуемой является стратегия в рамках поля "WT", предполагающая устранение слабых сторон и предотвращение угроз.
При разработке стратегии следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в противоположные качества. Так, своевременно нереализованная возможность может стать для предприятия угрозой, если ее реализует конкурент. И, наоборот, оперативное устранение угрозы может дать дополнительный стимул в развитии.
Особенно тщательно SWOT-анализ надо проводить для тех перспективных сфер деятельности предприятия, которые выделены как стратегически важные. Это обосновано тем, что в таких сферах предполагается достигнуть определенных конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу. Поэтому постоянная оценка соответствия и взаимосвязей внешней и внутренней среды может дать дополнительные преимущества на каждом этапе реализации как общей, так и функциональных стратегий.
Для получения наибольшего экономического эффекта предприятию целесообразно разрабатывать несколько вариантов стратегии. Это обеспечивает двойной эффект. Во-первых, в результате их анализа и сравнения выбирается наилучший вариант. Кроме того, уже на этапе планирования имеется возможность доработки обозначенного варианта с тем, чтобы он отвечал запросам и потребностям всех заинтересованных сторон. Во-вторых, при изменении ситуации на рынке предприятие может без потери времени принять к реализации другой вариант, который на текущем этапе в большей степени отвечает складывающимся условиям.
Когда выбор стратегии произведен, предприятие определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую подробную декларацию основных направлений его деятельности. Политика может вырабатываться как для подразделений, так и по направлениям деятельности. В качестве основных направлений разработки политики на торговом предприятии можно выделить следующие
- Товарная политика.
- Политика, ценообразования.
- Денежная политика.
- Бюджетная политика.
- Инвестиционная политика.
- Внешняя политика.
- Политика стимулирования персонала.
- Политика стимулирования продаж.
- Политика риска и др.
Проводимая предприятием политика является весьма гибким инструментом реализации стратегии и реагирует на малейшие изменения ранее учтенных факторов. Если в процессе анализа выясняется, что принятая на предприятии политика не приведет к достижению поставленной цели, необходимо сразу же пересмотреть как саму политику, так и инструменты ее реализации. Поскольку достижение целей посредством реализации политик предполагает участие большого количества людей с различным интеллектуальным и образовательным уровнем, политика должна быть построена так, чтобы каждому было ясно, что он обязан выполнять, каким образом и в какие сроки.
Самым важным этапом процесса разработки стратегии является ее реализация. Без деятельности как таковой независимо от ее результата (положительного или отрицательного) процесс планирования теряет свою суть, ибо объектом планирования является именно деятельность. С учетом этого в качестве предмета планирования и выработки стратегии могут выступать ресурсы. Традиционно в качестве основных видов ресурсов выделяют:
- трудовые ресурсы;
- материальные ресурсы;
- финансовые ресурсы;
- информацию;
- время;
- предпринимательский талант.
Приоритетность того или иного вида ресурсов на каждом этапе разработки и реализации стратегии определяется предприятием самостоятельно. При этом больше внимания всегда уделяется тем ресурсам, которые обусловливают слабые стороны предприятия.
Соотношение между различными видами ресурсов сущее твенно влияет на тактику, которую избирает для себя предприятие при реализации разработанных планов. Кроме того, тактику предприятия во многом определяют направления, способы и методы планирования.
Выделяют три основных направления процесса планирования:
- 1) сверху вниз — планирование осуществляется высшим руководством предприятия, общий план детализируется, и до структурных подразделений доводится часть конкретных показателей общего плана;
- 2) снизу вверх — процесс планирования начинается с разработки детальных планов на уровне структурных единиц, а общий план предприятия представляет собой интегрированный документ, формируемый из всей совокупности представленных руководству планов;
- 3) встречное планирование — план разрабатывается в два этапа. Первоначально сверху вниз доводятся основные стратегические ориентиры. На их основании подразделения составляют детальные планы в разрезе конкретных показателей. Затем на высшем уровне из всех представленных решений выбираются наиболее удачные и составляется общий план, обеспечивающий достижение поставленных целей.
Наиболее предпочтительным выглядит третье направление, так как в этом случае задействуется так называемый эффект множителя. Он имеет место, когда у все большего количества людей возникает убеждение, что выработанную стратегию и проводимую политику следует поддержать или отвергнуть. Чем большее количество работников убеждается в том, что спланированные события произойдут, тем более ощутимый толчок получит план в процессе его реализации, и каждый на правах непосредственного участника разработки будет четко отслеживать выполнение плана и принимать соответствующие меры при появлений малейших отклонений или угроз в осуществлении плана. Из всех названных направлений планирования только второе и третье дают возможность задействовать эффект множителя, но именно третье направление позволяет повернуть его в нужное и верное русло.
Использование эффекта множителя дает ощутимые результаты на промежуточных стадиях контролинга за процессом осуществления плана. Множитель обеспечивает легитимность решений, принятых на любых уровнях, уменьшает степень неопределенности в будущем, позволяет снизить вероятность возникновения конфликтов или увеличивает возможности и способности к мирному их разрешению.
Сроки достижения поставленных целей в рамках избранной стратегии и эффект от ее реализации во многом определяются тем комплексом методов, которые были использованы при составлении планов. В зависимости от факторов, влияющих на деятельность предприятия в конкретных условиях, поставленных целей и имеющихся ресурсов разработка планов может идти с использованием как количественных, так и качественных методов: корреляционно-регрессионного анализа, портфельного анализа, методов оптимизации, моделей прогнозирования цен, инвестиционных моделей, методов оценки риска, экономико-математического моделирования, графических методов, имитационного Динамического моделирования, игрового моделирования, теории массового обслуживания, метода экспертных оценок, эвристических методов и др. Наибольший эффект дает использование в комплексе как количественных, так и качественных методов, что открывает широкие возможности для разработки альтернативных вариантов и более глубокой проработки плана. Кроме того, применение набора методов позволяет обеспечить составление и реализацию различных видов планов, поскольку практически невозможно найти единый ^етод, который бы обслуживал и оперативное, и тактическое, и стратегическое планирование по всем функциональным характеристикам. Гибкое маневрирование множеством способов и методов позволяет достичь плавного перехода от оперативного планирования к тактическому и от последнего — к стратегическому, тесно взаимоувязать их между собой и подчинить выполнению единой цели.
Схематично тесную взаимосвязь и взаимозависимость всех рассмотренных категорий планирования можно представить в следующем виде (см. рис. 1.3).
В практике деятельности предприятия процесс планирования; реализуется посредством разработки и исполнения комплекса планов: стратегических, тактических, оперативных. Наряду с общими целями и подходами, которые находят отражение в этих планах, в рамках общей стратегии могут разрабатываться и планы, обеспечивающие осуществление отдельно взятого проекта (бизнес-идеи). В ряде случаев стратегический план предприятия, может совпадать с планом реализации проекта. Это имеет место, например, когда предприятие создается только для претворения в жизнь какого-либо проекта, а затем уходит с рынка. Проекты могут носить и надфуккциональный характер, в их осуществлении может быть задействовано несколько предприятий или несколько структурных подразделений одного предприятия.
Основными отличительными характеристиками проекта являются:
- признак изменений (проект всегда направлен на изменение существующего состояния системы);
- признак временной ограниченности (проект имеет строго установленную для него продолжительность реализации);
- признак ограниченной во времени цели;
- признак ограниченности требуемых ресурсов;
- признак новизны и неповторимости;
- признак комплексности;
- признак разграничения (каждый проект имеет рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов).
При разработке, оценке жизнеспособности и составлении плана реализации проекта на предприятиях широко применяется бизнес планирование. В данном случае бизнес-план рассматривается как программа, набор действий и инструментов , предусматривающих осуществление конкретного проекта (идеи). С этой точки зрения между стратегическим планом и бизнес-планом можно выделить ряд существенных отличий:
- 1) стратегический план включает весь комплекс целей предприятия, соподчиняя и взаимоувязывая их между собой. Бизнес-план чаще всего предполагает реализацию одной конкретной идеи или цели;
- 2) стратегические планы являются в основном планами, Разрабатываемыми со скользящим горизонтом. Бизнес-план имеет четко определенные временные рамки, по истечении которых он должен быть выполнен;
- 3) функциональные программы в бизнес-плане имеют более весомое значение, чем в стратегическом плане;
- 4) чаще всего бизнес-план направлен на развитие предприятия, а стратегия может предусматривать и другие приоритеты.
Вместе с тем в последнее время бизнес-планы все чаще приобретают стратегическую направленность, что предопределяется значительными изменениями, происходящими во внешней среде, ускоренным развитием научно-технического прогресса и быстрым внедрением его достижений в практику деятельности, а также усиливающейся конкуренцией и ростом степени риска, особенно при осуществлении новых проектов и идей.
Стратегическое и бизнес-планирование тесно взаимосвязаны, но одно никоим образом не подменяет второе. Они существуют параллельно в тесной связи и взаимодополнении. Поэтому, зная технологию и методику составления бизнес-плана, экономически грамотно подходя к его разработке и ответственно — к реализации, можно усилить и укрепить стратегию, реализуемую предприятием, и обеспечить скорейшее достижение комплекса поставленных им целей.